Альфа-Банк

Аркадий Пригожин для А-Блога: О чем забывают «большие боссы»?

d182d0bc2009_05Как заставить персонал компании работать с полной самоотдачей? Метод кнута и пряника применяется повсеместно, однако в большинстве случаев «пряником» является некая денежная сумма, выплаченная в виде премии, повышенной зарплаты, надбавки. Президент российского Национального института сертифицированных консультантов по управлению, профессор Аркадий Пригожин, прибывший в Беларусь для участия в международной бизнес-конференции «Топ-менеджмент: стратегия прорыва», в эксклюзивном интервью А-Блогу назвал это серьезной ошибкой.

Аркадий Ильич, в своем выступлении вы немало рассказывали о мотивации персонала. Как сегодня чаще всего в компаниях мотивируют своих сотрудников на «великие свершения»?

— Наверное, будет лучше поговорить о том, какие инструменты не используют. Прежде всего, речь идет о нематериальных методах. Все крутится вокруг зарплат, надбавок, премий, хотя я и не понимаю, почему премии получают практически все. А ведь давно доказано, что материальные и нематериальные стимулы взаимозаменяемы. Наш бизнес просто не понимает, какой это мощный ресурс — нематериальные стимулы. Тем более в условиях кризиса нет возможности платить особо ценным сотрудникам больше, а иногда даже приходится урезать их зарплату.

Впрочем, даже в условиях процветания есть какой-то уровень насыщения материальными благами, достигнув которого, работник может дать дополнительную отдачу только за очень высокие надбавки, которые компания выдержать не сможет, так как не хватит фонда оплаты труда. А на слабое материальное поощрение этот сотрудник уже не реагирует. Тогда и наступает время включения нематериальных мотиваторов.

То же самое касается и премий. Извращен, затоптан и забыт смысл премий! Они выплачиваются как регулярная надбавка к зарплате. Это глупость. Путают переменную часть зарплаты или процент от продажи с премией. Что тут сказать? А ведь у премии есть свое назначение, свое очень уважаемое место.

tm2009_08Но, по большому счету, мотивация должна начинаться с набора персонала. Набор для работодателя всегда важнее, чем материальные или нематериальные стимулы персонала в ходе работы. Если вы знаете, какой персонал вам нужен, если вы ищете людей с конкретными навыками, складом характера, опытом, если можете создать на рынке труда конкурентное преимущество для нужного персонала, то тогда проблемы стимулирования уходят на второй план. Но спросите руководителей, какой персонал им нужен? Будут крайне расплывчатые ответы.

На конференции прозвучало, что до 24% работников будут работать одинаково хорошо при любой оплате...

— Это, скорее всего, не наши, а западные данные. У нас — я имею в виду, прежде всего, Россию — немного другое положение. У нас очень сильно демотивирован персонал. Я уже не говорю о том, что массовой ошибкой в нашей стране при стимулировании сотрудников является репрессивный стиль руководства, когда наказание намного больше, чем поощрение. Это тоже негативно влияет на сотрудников.

И все же, какие методы нематериальной мотивации могут быть?

— Это отдельный большой разговор. Я специально об этом написал книгу, которая будет издана в декабре.

Но скажем, карьеру у нас так же ценят, как и на Западе?

— Мы, так сказать, оставшийся народ. Мы все, что осталось после революции, Гражданской войны, Великой Отечественной войны, сталинских репрессий, бегства людей после открытия границ... К сожалению, у оставшегося народа удельное соотношение активного и пассивного населения смещается в сторону пассивного. Для активных нет подходящих условий.

Каков у нас процент прогрессивных руководителей, которые используют различные методы мотивации?

— Думаю, каждый пятый руководитель, и это число растет. Вначале все делали ставку на простую, грубую настройку бизнеса. Теперь они понимают, что настало время тонкой настройки. И процент людей, которые нацелены на тонкую настройку бизнеса, я думаю, сейчас, по моим оценкам, не менее 20%. Это обнадеживает.

Если кризис затянется, этот процент будет расти?

— Кризис не порог. Предположу, что эти 20% руководителей, которые произвели тонкую настройку, уже думают, как их бизнес будет работать после кризиса.

Мнение руководителя

О том, как мотивируют персонал в белорусских компаниях, мы спросили генерального директора совместного предприятия «Хенкель Баутехник», производителя строительных смесей Ceresit, Сергея Новицкого.

Сергей Григорьевич, расскажите, какие методы мотивации персонала используются в вашей компании? Каково соотношение материальных и нематериальных инструментов?

В компании «Хенкель Баутехник» применяются как материальные, так и нематериальные методы стимулирования персонала.

Если говорить о материальных стимулах, то помимо классической премии и повышения заработный платы, по мере роста профессиональных качеств одного отдельно взятого сотрудника, мы практикуем также оплату участия сотрудников в разного рода обучающих программах. Эти обучающие программы проходят как в рамках международного концерна «Хенкель», чаще всего за границей, так и в рамках общих обучающих программ.

Кроме того, мы активно поддерживаем тех сотрудников, которые после работы занимаются спортом или укрепляют свое здоровье в фитнес-центрах. Компания всегда готова материально поучаствовать в оплате подобного рода услуг и очень многие наши сотрудники этим пользуются. Доля материального стимула в компании составляет примерно около 70%, соответственно, порядка 30% составляют поощрения нематериальные.

Если говорить о нематериальных поощрениях, то они у нас достаточно стандартны. Из нестандартных, пожалуй, упомяну совместные занятия спортом — после работы мы часто играем в футбол, это и укрепляет здоровье, и дает хорошую разгрузку после трудового дня, и очень сплачивает компанию как единую команду.

Еще касательно материальных стимулов: одним из самых важных элементов кадровой политики компании «Хенкель Баутехник» является достаточно высокий уровень заработной платы сотрудников, однако он всегда увязывается со взносом каждого отдельно взятого сотрудника в общее дело.

Повлиял ли кризис на политику компании в отношении персонала?

— Безусловно, повлиял. Повлиял в том плане, что мы еще более тщательно относимся к персоналу компании и очень щепетильны при наборе новых кадров. Кроме того, с приходом кризиса мы стали гораздо глубже контактировать с персоналом, четче налаживать коммуникативные связи. Стали более четко работать в отношении развития каждого отдельно взятого сотрудника.

Если же говорить о рабочих, занятых на производстве строительных смесей, то, как бы не парадоксально это звучало, кризисная ситуация только пошла нам на пользу. Заметно укрепилась трудовая дисциплина — сотрудники занятые на производстве стали крепче держаться за свои рабочие места.

Резюмируя отмечу: с приходом кризиса на производстве текучесть кадров значительно понизилась.

Автор: ИА «Интерфакс-Запад»


Вы должны войти чтобы оставить комментарий.

Обсуждение

  1. Сергей

    Как бы ни было печально, до тех пор пока работник не будет напрямую заинтересован в результатах собственного труда, у него не будет стремления что-то менять в своем отношении к работе. И до тех пор, пока работник не будет бояться собственных факапов, до тех пор ему будет наплевать на результат. Как говорится плохой результат — тоже результат, а заработная плата как была, так и будет и никуда не денется.

    В нашей компании я почти год вводил схему, которая коренным образом изменила отношение сотрудников всех направлений. На самом деле нужно было это вводить сразу и безаппеляционно.

    Суть проста — «базовая» заработная плата была установлена в размере 60% от той, которую привыкли получать. 40% — это надбавка, которая напрямую зависит от эффективности работы и результатов труда.

    Результат не показал, не напрягся, проленился — значит получил 60% с обоснованием недостатков. Если человек дважды получает только базовую зарплату, то ему объявляется о неполном служебном соответствии, за которым на третий раз последует увольнение.

    В результате на текущий момент смыло весь шлак и на их место пришли сильные разработчики, которые стремятся делать больше и лучше.

    Самый сильный стимул — материальный, который обеспечивает еще одну степень свободы выбора у персонала. Каким бы человек ни был рабкоголиком, рано или поздно его альтруизм закончится и тогда никаким уговорами и небольшими премиальными его решение изменить будет уже нельзя.

    Вектор самоуправления любого сотрудника определяется интересом и материальными стимулами. При этом интерес управляет областью развития, а наличие материального «кнута» управляет величиной прикладываемых усилий.